По мнению экспертов, микроменеджмент душит мотивацию на корню и убивает продуктивность. Существуют более эффективные способы заинтересовывать сотрудников, и первый из них — доверие…
Еще до того, как Стив Джобс, соучредитель компании Apple, произвел техническую революцию, он был отъявленным микроменеджером. Его неумение делегировать вызвало печально известный коммерческий крах (1) NeXT — компьютерной компании, которую он основал после ухода из Apple в 1985 году. Но Джобс учел свои ошибки, и новая политика невмешательства привела к успеху его следующего предприятия — Pixar. К возвращению в Apple в 1997 году он был намного более способным руководителем (2).
Теперь же благодаря смарт-технологии, в разработке которой Джобс сыграл решающую роль, сотрудники могут более свободно выбирать, когда, где и каким образом работать без стоящего над душой босса. Таким образом, Джобс, сам того не зная, забил очередной гвоздь в крышку гроба микроменеджмента.
Но почему микроменеджмент ведет к краху предприятия, а автономные способы работы повышают производительность?
«Проблема микроменеджмента заключается в том, что такой подход контрэффективен по своей сути, — поясняет специалист по продуктивности Марианна Пейдж. — Микроменеджеры — это так называемые контрол-фрики, которым необходимо проверять все до мельчайшей детали и контролировать каждый, даже самый незначительный аспект любого задания. Вместо того чтобы внести конструктивные предложения в работу, не выполненную так, как ожидалось, они раскритикуют все и даже сами переделают задание.
В результате команда полностью умывает руки и даже уходит из компании», — говорит автор бестселлера «Simple, Logical, Repeatable». —
«Я это наблюдала множество раз! В компании из числа клиентов, с которой я сейчас работаю, один руководитель — самый настоящий микроменеджер. Он совершенно не верит в команду, которая, как ему кажется, неспособна отвечать за свою работу. Но вот что происходит на самом деле. Когда команда выполняет свою часть работы, менеджер не высказывает мнение, а просто отвечает: "Все это никуда не годится, мне придется переделывать самому".
И он поступает так от раза к разу. Дошло до того, что команда задумалась, стоит ли утруждать себя и пытаться выполнить все правильно, если все равно менеджер просто разнесет все в клочья и сделает по-своему. В итоге сотрудники перестали стараться и получился порочный круг недоверия. Участники команды знают, что им не доверяют, и заняли позицию: "Какая разница? Я не буду выполнять свою работу наилучшим образом, потому что она все равно окажется недостаточно хороша"».
Ошибки, которые дорого обходятся
Этот вид недоверия может вылиться в серьезные затраты. Как говорится в книге «12: Элементы великого управления» (3), неявка сотрудника на работу вследствие недоверия своему работодателю — стандартной компании на 10 000 сотрудников — стоит 600 000 долларов США в год, исходя из оплаты дней, в которые работа простаивала.
И наоборот, заинтересованные сотрудники (4) чаще проявляют активность, остаются в компании дольше и становятся более продуктивными на работе. Исследование Gallup (5), приведенное в книге, показало, что высокозаинтересованные команды повысили свою эффективность в среднем на 18 процентов и увеличили доход на 12 процентов по сравнению с наименее вовлеченными командами.
Микроменеджмент вреден и в психологическом плане. В Школе бизнеса Kelley при Университете Индианы (6) провели исследование на тему того, как стресс и уровень контроля влияют на персонал. В исследовании приняли участие 2363 работника. На должностях, где к работнику предъявляются повышенные требования и где сотрудники получали меньше свободы действий, также была выявлена связь с повышением риска смертности на 15,4 процента.
Противоядие в виде автономии
Итак, если микроменеджмент отравляет продуктивность, есть ли противоядие? Ключ к решению проблемы — предоставить сотрудникам большую свободу и независимость.
Американской психологической ассоциацией было опубликовано исследование, в котором приняли участие 400 000 жителей 63 стран. Оно показало, что автономия и контроль над собственной жизнью больше влияет на уровень счастья, чем финансовое благополучие (7). А когда речь идет о работе, уместно говорить об ощущении контроля не только над собственной работой, но и (что не менее важно) над собственным временем.
«Обычно люди чувствуют себя наиболее счастливыми, когда считают себя мелкими предпринимателями в рамках организации», — заявляет Джон Лиз, специалист по карьерному росту и автор книги «How to Get a Job You Love». — «Им нужно ощущать, что перед ними открыты широкие возможности для роста и деятельности в организации».
Гибкие условия труда играют ключевую роль: сотрудники, работающие по гибким графикам, сообщают о лучшем психофизиологическом состоянии (8) по сравнению с теми, кто вынужден часто посещать конкретный офис и работать по более жесткому графику. Более того, исследование 1000 сотрудников, проведенное специалистами по связи Maintel (9), показало, что гибкие условия труда считаются важным преимуществом при устройстве на работу. Так, 64% удаленных работников заявили, что не чувствуют на себе влияние микроменеджмента, а 58% говорят, что хотели бы проводить в офисе по возможности еще меньше времени.
Освобождение сотрудников
Одно из важнейших преимуществ в предоставлении большей автономии сотрудникам — это наем и удержание молодых квалифицированных специалистов. Грегори Блондо, основатель технологической компании Proxyclick, утверждает, что работники-миллениалы не терпят повышенный контроль и вообще в успешной компании нет места микроменеджменту.
Именно поэтому в его предприятии со штаб-квартирой в Брюсселе нет ограничений по времени или местонахождению для персонала. Блондо считает, что нет разницы, работают ли сотрудники удаленно или сидят за столом напротив. Он даже дал возможность некоторым своим специалистам работать в других странах, включая Португалию и Канаду. Блондо утверждает: «Если вы дадите сотрудникам возможность самим организовывать свой распорядок работы, это окупится сторицей».
Конечно, чтобы предоставлять сотрудникам больше независимости и гибкости, нужно доверие, и, как говорит Блондо, технологии играют в этом главную роль. Благодаря им персонал использует такие инструменты совместной работы онлайн, как Slack и CRM (Customer Relationship Management — система взаимоотношений с клиентами), для управления продажами и партнерством.
Блондо поясняет: «Я знаю, сколько звонков и встреч совершает каждый сотрудник. И это знают все, информация абсолютно прозрачна. Всегда можно найти способ отслеживать работу сотрудников полностью открыто и прозрачно. Это действительно работает».
Учитывая то, что удаленная работа и работа на гибких условиях становятся все популярнее, можно сказать, что дни микроменеджеров сочтены. Марианна Пейдж считает, что в результате правильного обучения и развития можно исправить даже самого злостного нарушителя.
«Чем раньше мы сможем научить менеджеров привлекать людей, формировать команды и заинтересовывать их постоянным совершенствованием компании, тем скорее все изменится к лучшему», — говорит она. — Не стоит бояться мыслящих людей. Наоборот, благодаря им работа становится интереснее, продуктивнее и приятнее. Важно, чтобы каждый мог реализовать свой потенциал».
Мэтью Дженкин — британский журналист-фрилансер и бывший редактор Guardian Careers, веб-сайта газеты The Guardian для тех, кто находится в поиске работы или хочет сменить профессию.
Источники:
(1) http://www.nytimes.com/2010/10/03/business/03digi.html
(2) http://bit.ly/fvxbTe
(3) https://www.gallup.com/press/176450/elements-great-managing.aspx
(4) http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbo/articles/article.jsp?articleID=R0507J&ml_action=get-article&pageNumber=1&ml_subscriber=true
(5) http://www.gallup.com/
(6) http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12206/pdf
(7) http://www.apa.org/news/press/releases/2011/06/buy-happiness.aspx
(8) http://www.asanet.org/documents/press/pdfs/
ASR_June_2014_Minnesota_News_Release.pdf
(9)http://www.maintel.co.uk/
